ÍNDICE
PÁGINA
INTRODUÇÃO
O Trabalho que
se apresenta em diante irá debruçar-se acerca da Cultura Organizacional, e é
realizado no âmbito do Certificado Profissional em Administração Pública, Módulo
de Desenvolvimento Organizacional.
A cultura organizacional, é o conjunto de hábitos e crenças estabelecidos
através de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhados por todos os
membros da organização. Ela refere-se ao sistema de significados compartilhados
por todos os membros e que distingue uma organização das demais. Constitui o
modo institucionalizado de pensar e agir que existe em uma organização. A
essência da cultura de uma organização é expressa pela maneira como ela faz
seus negócios, a maneira como ela trata seus clientes e funcionários, o grau de
autonomia ou liberdade que existe em suas unidades ou escritórios e o grau de
lealdade expresso por seus funcionários com relação à empresa. A cultura
organizacional representa as percepções dos dirigentes e funcionários da
organização e reflecte a mentalidade que predomina na organização. Por esta
razão, ela condiciona a administração das pessoas.
A Cultura
organizacional envolve artefactos (padrões de comportamento), valores compartilhados
(crenças) e pressupostos (valores, verdades). Também pode conter componentes
visíveis, que são sempre orientados pelos aspectos organizacionais. Outro sim,
a cultura influencia todos os membros dessa organização como directrizes e
premissas para guiar seus comportamentos e mentalidades.
Para a
realização do trabalho, foi consultado diverso material doutrinário, cuja
referência foi indicada, com destaque para a obra do Professor Idalberto
Chiavenato que aborda de forma exaustiva o tema proposto. A estrutura irá
seguir a seguinte sequência: Capítulo I, são apresentados os objectivos, a
metodologia e a relevância do tema, no Capítulo II, os conceitos sobre,
organização, cultura, cultura organizacional e clima organizacional, no
Capítulo III, Perspectivas Sobre a Formação do clima organizacional, cultura
organizacional e os seus elementos e modelos culturais nas organizações,
Capítulo IV, a criação e manutenção da cultura organizacional, a cultura
organizacional no sector público na
parte final a conclusão do trabalho.
CAPÍTULO I
1.1 OBJECTIVOS
1.1.1. Objectivo geral
Ø
Analisar a Cultura Organização no Contexto da
Administração Pública.
1.1.2. Objectivos específicos
Ø
Descrever as perspectivas sobre a formação do
clima organizacional;
Ø
Apresentar os elementos da cultura
organizacional;
Ø
Indicar os Modelos de cultura organizacional
sugeridos pelos autores;
Ø
Caracterizar a cultura organizacional no sector
público
1.2 METODOLOGIA
- Foram consultadas diversas fontes bibliográficas, a fim de buscar suportes teóricos, cujas referências indica-se na parte final do trabalho;
- Após a recolha bibliográfica, foi feita a análise dos conteúdos, fazendo alguns apanhados que serviram para as compilações preliminares.
- Das compilações preliminares foi produzida uma versão da qual resultou este trabalho.
1.3 RELEVÂNCIA DO TEMA
O tema cultura
organizacional revela-se importante, tendo em conta a dinâmica das organizações
modernas num mundo em transformações. No que concerne a Administração Pública,
tida como resistente as mudanças que ocorrem no seu seio, torna-se inevitável
apresentar soluções mas adequadas que ajudem os agentes públicos a adoptarem
métodos de gestão que conduzam a uma melhor prestação de serviços, pelo que
como um tema proposto, serão apresentadas propostas de modelos de cultura
organizacionais que se ajustem a realidade de cada uma das organizações
nacionais.
CAPÍTULO II
2.2. CONCEITOS
2.2.1 Organização
Chiavenato (1997:23),
afirma que a organização “é um
sistema[1] de
actividades conscientemente coordenadas de duas ou mais pessoas”, sendo que se
torna fundamental a existência de cooperação entre elas para que exista a
organização.
2.2.2 Clima Organizacional
Chiavenato (1997), afirma que é o ambiente
humano dentro do qual as pessoas de uma organização fazem o seu trabalho.
Constitui a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que é percebida
ou experimentada pelos participantes da empresa e que influencia o seu
comportamento.
2.2.3 Cultura
Para, Hoebel
& Frost (2006:4) cultura é o sistema integrado de padrões de comportamento
aprendidos, os quais são característicos dos membros de uma sociedade e não o
resultado da herança biológica. A cultura não é geneticamente predeterminada, é
não instintiva. É o resultado da invenção social e é transmitida e aprendida
somente através da comunicação e aprendizagem.
Para
Laraia (1986:28) citando Tylor (1871), cultura é todo o comportamento
aprendido, tudo que independe de uma transmissão genética.
2.2.4 Cultura Organizacional
Segundo Wagner III & Hollembeck (2002:367)
a cultura de uma organização, portanto, é uma maneira informal e compartilhada
de perceber a vida e a participação na organização, que mantêm os seus membros
unidos e influencia o que pensam sobre si mesmos e seu trabalho.
Robbins, 2002: 498, afirma que a cultura
organizacional é um sistema de valores, compartilhado pelos membros, de uma
organização e que a defere de uma para outra.
Para (Chiavenato, 2003:122), sem contrariar os
anteriores autores citados, é o conjunto de hábitos e crenças estabelecidas
através de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhados por todos os
membros da organização.
CAPÍTULO III
3.1. PERSPECTIVAS SOBRE A FORMAÇÃO DO CLIMA ORGANIZACIONAL
Segundo Moram e
Volkwein (1992), citado por Ferreira, ett all (1996) a formação do conceito de
clima organizacional pode abordar-se a partir de quatro perspectivas:
Estrutural, Perceptiva, Interaccionista e Cultural.
3.1.1 Perspectiva Estrutural
Segundo esta
perspectiva o clima é visto, como um conjunto de características que descrevem
objectivamente uma organização e a distinguem de outra organização. São
relativamente estáveis no tempo e influenciam o comportamento dos indivíduos na
organização.
3.1.2 Perspectiva Perceptiva ou Psicológica
Esta perspectiva
situa a origem do clima no individuo que percebe. Este reage as variáveis
situacionais que encontra, de acordo com o modo como as percepciona e
interpreta ou seja na base do que psicologicamente significam para ele.
3.1.3 Perspectiva Interaccionista
Segundo a teoria
de Lewin, citado por Ferreira et all
(1996), a qual postula o impacto conjunto do meio ambiente e da personalidade
do individuo na determinação do seu comportamento, esta perspectiva situa a
origem do clima na interacção dos indivíduos como resposta as características,
assumindo um importante papel quer o processo comunicacional quer o acordo
perceptivo.
3.1.4 Perspectiva Cultural
Nesta
perspectiva o clima é criado por um grupo de indivíduos que interage e que
partilham uma estrutura comum de referência: a cultura organizacional, a qual
influencia a percepção das características organizacionais. Esta perspectiva
substitui a percepção individual como a origem do clima pela interacção dos
membros organizacionais, o que de resto já se observa na perspectiva
interaccionista.
3.2. CULTURA ORGANIZACIONAL E OS SEUS ELEMENTOS
Segundo, Wagner III & Hollembeck (2002:367), A
cultura de uma organização serve como uma fonte de significados comuns para
explicar porque as coisas acontecem de modo como acontecem, desempenha dando as
seguintes quatro funções básicas:
Dar aos membros uma identidade
organizacional, compartilhar normas, valores e percepções, proporciona às pessoas um sentido de união que ajuda a
promover um sentimento de propósito comum.
Facilitar o compromisso colectivo, o
propósito comum que se desenvolve a partir de uma cultura compartilhada tende a
suscitar um sólido compromisso em todos aqueles que aceitam a cultura como a
sua própria.
Promover a estabilidade organizacional,
ao nutrir um senso comum de identidade e compromisso, a cultura encoraja a permanente
integração e cooperação entre membros de uma organização.
Molda o comportamento ao ajudar os membros a
dar sentido a seus ambientes, a cultura de uma organização, serve como
fonte de significados comuns para explicar porque as coisas acontecem do modo
como acontecem.
3.2.1 – Elementos da Cultura Organizacional
Para
Wagner III &
Hollembeck (2002:367), no cerne da cultura de toda a organização existe um
conjunto de normas, valores fundamentais que moldam os comportamentos dos
membros e os ajudam a entender a organização.
Os
autores avançam os seguintes elementos da cultura organizacional:
a)
Cerimónias: Eventos especiais nos quais os membros da
organização celebram os mitos, heróis e símbolos da empresa.
Ex: cerimónias
anuais para reconhecer e premiar membros que se destacam no trabalho.
b)
Ritos:
Actividades cerimoniais destinadas a comunicar ideias específicas ou a realizar
determinados propósitos[2].
Ex:Os ritos
de passagem, são usados para iniciar os novos membros e podem transmitir-lhes importantes aspectos
culturais. Em certas organizações, exige-se que os novatos passem um tempo
considerável conversando com funcionários veteranos para aprenderem as normas e
valores culturais nas histórias que estes contam sobre suas experiências no
trabalho. Em outras empresas o rito de passagem, é apenas uma conversa breve
sobre as regras e regulamentos da organização, entregues aos recém-chegados por
um membro do pessoal de recursos humanos durante o primeiro dia de trabalho, é
pouco mais que uma saudação formal de boas-vindas e realmente não ajuda os
recém-chegados a aprenderem muita coisa sobre a cultura da organização.
Ritos de degradação, podem chamar a atenção dos demais para os
limites do comportamento aceitável, actualmente não se costuma enfatizar muito
este tipo de ritos que envolvem pouco mais que uma discreta transferência, mas
houve épocas que era muito dramático, por exemplo os executivos ficavam a saber
que tinham perdido emprego quando viam suas secretárias queimadas no relvado em
frente à sede da empresa.
Os ritos de reforço, também enfatizam os
limites do comportamento apropriado, mas de um modo positivo. Reconhecem o
aumento de status ou a promoção a um novo posto numa empresa.
Ritos de integração, concedem aos membros de uma organização a
oportunidade de para expressarem e compartilharem sentimentos comuns que os
mantêm unidos, geralmente ignoram-se os títulos oficiais e diferenças de
hierarquia, para permitir que os membros se possam conhecer como pessoas e não
como gerentes, especialistas ou operários, etc. Os piqueniques, churrascos,
jogos de futebol e festas que antecipam os feriados, podem funcionar como ritos
de integração.
Um
rito regularmente repetido se converte em ritual, um evento cerimonial que
constantemente reforça normas e valores fundamentais.
Ex: O café da manhã é um ritual que
fortalece importantes relações no local de trabalho.
d)
Histórias:
Relatos de eventos passados que ilustram e transmitem normas e valores
culturais mais profundos;
Geralmente as histórias são conhecidas por
todos os funcionários. Em uma organização, os funcionários contam uma história
sobre como a companhia evitou uma demissão em massa quando quase todas as
outras empresas do sector viram-se obrigadas a demitir grandes contingentes de
funcionários.
Mitos: Histórias imaginárias que ajudam
a explicarem actividades ou eventos que de outro modo poderiam ser confusos[4].
Um mito é um tipo especial de história que
fornece uma explicação imaginária, porém provável, para um evento ou coisa que
de outro modo poderia parecer enigmática ou misteriosa. Os membros de uma
organização por vezes desenvolvem relatos ficcionados sobre os fundadores, as
origens ou o desenvolvimento histórico da companhia para fornecer uma estrutura
de explicações das actividades actuais de uma empresa. Na verdade, em muitos
casos, os mitos de uma organização possuem uma pontinha de verdade.
e)
Heróis: As
pessoas de sucesso que corporificam os valores e o carácter da organização e de
sua cultura;
Os heróis fornecem exemplos concretos que
tornam imediatamente transparentes as normas e os valores que norteiam a
organização.
f)
Símbolos:
Objectos, acções ou eventos dotados de significados especiais e que permitem
aos membros da organização trocarem ideias complexas e mensagens emocionais;
Ex.: logótipos
de empresas, bandeiras e marcas comerciais.
g)
Linguagem:
um conjunto de símbolos verbais que geralmente reflecte a cultura particular da
organização.
Ex: em muitas organizações, a linguagem
utilizada pelos membros é, em si mesma, um reflexo da cultura particular à
organização.
3.2.2 Características das Culturas Organizacionais
Segundo
Pina & Cunha (2006:638), as culturas organizacionais apresentam as
seguintes características:
Regularidade
Nacional: As organizações de um país tendem a ser mais parecidas entre
si do que com as organizações de outros países. As culturas organizacionais são
dotadas, no quadro de um dado país, de algumas semelhanças e regularidades que
as diferenciam das organizações de outros países. A evidência da regularidade
nacional, sugere que cada organização deve procurar conhecer e provavelmente
articular as características da sua cultura com os valores da cultura nacional
em que se insere.
Influência
Histórica: A regularidade nacional deve-se em parte a uma vivência
histórica comum, a cultura de uma nação não pode ser dissociada da influência
histórica que sofreu, embora os gestores genericamente possam traçar os
contornos da cultura da empresa, a forma por ela assumida resulta em grande
parte da sedimentação dos comportamentos de trabalho e das interacções entre
membros organizacionais. A organização pode tentar desenhar uma determinada
cultura, mas o modo como essa cultura é passada à prática não deixa de conter
marcas emergentes, ou seja, vai sendo construída ao longo do tempo, pelas práticas,
padrões de interacção e jogos dos actores.
Alcance
Colectivo: A cultura organizacional é constituída por valores e normas
socialmente aceites e que resultam das interacções estabelecidas pelos
indivíduos ao longo do tempo. Esses valores e normas indicam às pessoas o que é
e o que não é desejável na organização. Da aceitação e partilha destas normas
decorrem a previsibilidade e a regularidade comportamentais, que são condições
fundamentais para a coordenação e a previsibilidade do sistema organizacional.
Carácter
Dinâmico: Afirmar que a cultura organizacional é dotada de um carácter
dinâmico não é o mesmo que dizer que muda facilmente ou ao sabor das
conveniências da gestão de topo. Significa, antes, que não é estática mas
receptiva e aberta à mudança, que não se muda facilmente mas que não é eterna,
que os valores evoluem à medida que se alteram as sociedades e as condições de
vida.
As
sociedades e as organizações mudam e com elas os valores e as normas. Por
exemplo, a cultura de uma sociedade pode evoluir pela exposição a outras
culturas, assim “arrastando” as culturas das organizações. Caso de Hong Kong
que combina a cultura chinesa com a ocidental.
Aprendizagem
Pelos Membros Organizacionais: As culturas são aprendidas a medida em
que são interiorizadas pelos membros
organizacionais através da experiência, da participação, da interacção social e
da exposição às práticas organizacionais. O processo de socialização e as
pressões para a conformidade vão estimulando os membros da organização a
“vestir” a “camisola” e vão-lhes ensinando as maneiras correctas de agir na
organização. Por regra, que não adere é socialmente segregado, a não ser que
detenha o poder e a coragem suficiente para imprimir mudanças e alterar o
quadro “genético-cultural” da organização.
Partilha
de Crenças, Valores, Assunções: O processo de aprendizagem, conduz à
partilha, pelo colectivo, de um conjunto de pressupostos, valores, normas, etc.
Embora alguns membros possam influenciar mais do que outros, a cultura de uma
organização (o líder fundador), aquilo que caracteriza a cultura é justamente o
facto de ser um fenómeno socialmente construído, partilhado e, em forte medida
emergente.
3.3. MODELOS CULTURAIS NAS ORGANIZAÇÕES
Na dinâmica social de uma organização, a
descrição dos elementos que constituem o perfil da cultura, a forma como eles
funcionam e as mudanças comportamentais que eles provocam são as maneiras de
dar ao assunto uma forma mais fácil de compreensão. No entanto, a dificuldade
de consenso na descrição da cultura nas organizações é tão notória que alguns
pesquisadores têm privilegiado diferentes aspectos da questão. Um desses aspectos
é abordado por Handy (1994), que, em uma das mais competentes tentativas de
análise e explicação do comportamento organizacional, utilizou uma forma
peculiar de definir a cultura das organizações.
Para o autor, a cultura organizacional está
dividida em duas situações: ponto de vista da empresa e ponto de vista das
pessoas que trabalham nessa empresa. Ademais, o autor afirma que existem quatro
tipos de “cultura-organização”, assim como os Deuses da Grécia Antiga, que
simbolizam as filosofias de administração, tais como: Organização-Zeus (cultura
de clube), Organização-Apolo (cultura de função), Organização-Atena (cultura de
tarefa) e Organização-Dionísio (cultura existencial).
É importante ressaltar que, através da
análise desses modelos culturais, algumas pesquisas foram realizadas e acabaram
por validar a proposta de Handy (1994), como, por exemplo, os estudos
desenvolvidos por Freitas (1991), Chatman (1989) e Gomide Júnior e Martins
(1997).
3.3.1 Cultura Zeus
Segundo Handy (1994), a cultura Zeus ou
cultura de clube tem uma característica centralizadora marcante, com um
processo de tomada de decisões que é muito rápido e que transcende facilmente
os padrões estabelecidos, além de que utiliza pouca documentação e depende de
redes de amizades, que podem parecer fechadas e nepotistas. Nessa cultura, o
aprendizado geralmente é secreto, os membros aprendem com erros e tentativas e
o que conta é o controle dos recursos e o carisma pessoal, além do poder
financeiro ser altamente valorizado pelos indivíduos. Nas pequenas empresas
familiares em geral, esse perfil fica bem evidente.
3.3.2 Cultura Apolo
Handy (1994) preconiza que a cultura Apolo
ou cultura de função assume que o homem é racional e que tudo pode ser
analisado de maneira lógica (método burocrático). Essa cultura se vale de que o
dia de amanhã será igual ao hoje e ao ontem, seus membros não se adaptam
facilmente a mudanças e há pouco incentivo à criatividade. Para a organização
Apolo, não importa quem são os indivíduos, e sim a garantia de que as funções
sejam desempenhadas para manter todo o sistema organizacional em funcionamento.
Em geral, organizações do sector público apresentam essas características.
3.3.3 Cultura Atena
Na cultura Atena, os indivíduos se preocupam
com a solução contínua e bem sucedida de problemas. Nessa cultura, a
organização é dinâmica (em constante adaptação), seus membros gostam de
desafios e procuram respostas às incertezas. Handy (1994, p. 28) enfatiza que
“as organizações dessa natureza têm altos custos”, pois, na resolução de
problemas, é quase inevitável o erro nas primeiras tentativas e, mesmo que a
solução seja alcançada rapidamente, o dispêndio será expressivo. Um exemplo
disso está nas empresas do sector tecnológico, que fazem altos investimentos em
pesquisa e desenvolvimento a fim de buscar soluções inteligentes e novos
produtos, o que acaba por fomentar uma gestão moderna, com base em um
perspectiva de organização que aprende.
3.3.4 Cultura Dionísio
A cultura Dionísio parte do princípio de que
a organização existe para auxiliar o indivíduo a realizar seus objectivos. Essa
cultura é óptima onde o recurso principal de uma organização é o talento, a
habilidade ou a competência de um membro e/ou sua equipe. Na organização de
Dionísio, os indivíduos não estão interessados em fazer carreira, e sim obter
novas experiências e desafios e satisfazer seus desejos. Conforme Handy (1994),
a profissão vem em primeiro lugar em uma organização Dionísio. As organizações
formadas por profissionais autónomos representam bem as características dessa
cultura, onde o foco do negócio está na prestação de serviços em que o
profissional é especialista, como escritórios de consultoria, advocacia,
consultórios médicos etc.
CAPITULO IV
4.1. CRIAÇÃO E MANUTENÇÃO DA CULTURA ORGANIZACIONAL
Segundo Robbins (2002: 506) os costumes, as
tradições e a maneira geral de fazer as coisas em uma organização dependem
muito do que foi feito antes e do grau de sucesso então alcançado. Os
fundadores de uma empresa tradicional são responsáveis pelo principal impacto
sobre a cultura dessa organização.
O processo de criação de uma cultura ocorre de
três maneiras. Primeiro, os fundadores só contratam e mantêm funcionários que
pensem e sintam as coisas da mesma forma que eles. Segundo, eles doutrinam e socializam
esses funcionários de acordo com sua forma de pensar e sentir. Finalmente, o
comportamento dos fundadores age como um modelo, encorajando os funcionários a
se identificarem com ele e, dessa forma, introjetando seus valores, convicções
e premissas.
Ainda de acordo com o autor a cima (2002: 507)
depois que uma cultura foi estabelecida, existem práticas dentro da organização
que visam a mantê-la, dando aos funcionários um conjunto de experiencias
similares.
Três forças têm um papel particularmente
importante na manutenção da cultura: as práticas de selecção, as acções dos
dirigentes e os métodos de socialização.
Selecção, o objectivo explícito do processo de selecção é
identificar e contratar indivíduos que tenham o conhecimento, as habilidades e as
capacidades necessários para o desempenho bem-sucedido das actividades dentro
da organização. (Ibdem: 507)
Os dirigentes, as acções dos dirigentes também têm um grande
impacto sobre a cultura organizacional. Pela sua maneira de se comportar, os
altos executivos estabelecem normas que se espalham pela organização, sobre
aspectos como quais riscos devem ser assumidos, quanta liberdade deve ser
concedida aos funcionários, qual a forma correcta de se vestir, quais acções
podem reverter em recompensas, e assim por diante. (Idem:508)
Socialização independentemente da qualidade do processo de
recrutamento e selecção, os novos funcionários ainda não está totalmente
doutrinada sobre a cultura organizacional assim que começam. O pior, contudo, é
que, por não estarem ainda familiarizados com a cultura, eles podem criar
problemas em relação às convicções e costumas vigentes na empresa. A
organização precisa, por isso, ajudá-los a se adaptar à nova cultura. Esse
processo de adaptação é chamado de socialização. (Idem: 509)
O Estagio de pré-chegada reconhece explicitamente que cada indivíduo
chega com um conjunto de valores, atitudes e expectativas. Isso se refere tanto
ao trabalho a ser feito como á organização. No processo de socialização, o
período de aprendizagem que acontece antes que o novo funcionário entre para
organização. (Idem: 509)
4.2. CULTURA ORGANIZACIONAL NO SECTOR PÚBLICO
Segundo Pires
e Macedo (2006), a cultura da maioria das organizações públicas, leva essas
organizações a burocracias tradicionais que, além de terem-se tornado complexas,
com atributos centralizadores e estruturas rígidas, não têm sido planificadas
para o atendimento das necessidades dos cidadãos, ou para a efectiva eficácia
na prestação dos serviços.
Meirelles
(1998 apud PINHEIRO, 2000) afirma que o sistema burocrático presente na
maioria das autarquias e fundações públicas preocupa-se principalmente em fazer
valer um modelo de gestão voltado à eficiência, isto é, o foco do sistema
estaria apenas na obrigação de que o agente público tem em realizar suas
atribuições com, racionalidade, economicidade e rendimento funcional.
Já as empresas públicas que actuam no
mercado com a comercialização de produtos/serviços, ainda segundo o autor, são
as poucas, no sector público, que fazem um uso maior de modelos de decisão
voltados à avaliação da eficácia de sua gestão, ou seja, levam em conta a
análise do resultado obtido dentro dos objectivos estipulados. Em vista disso, Castor e
José (1998) inferem que a história da Administração Pública é uma repetição
monótona da luta da burocracia ritualista, centralizadora, ineficaz e adversa a
mudanças contra as correntes modernizastes das alas política e empresarial.
Isso fica evidente quando Guimarães (2000) afirma que o desafio
que se coloca frente às organizações públicas é o de transformar estruturas
burocráticas, hierarquizadas e inclinadas a um processo de isolamento em
organizações flexíveis e empreendedoras. Por isso, ainda segundo o autor, o
delineamento do perfil cultural de um órgão público poderia contribuir muito
para um diagnóstico do ambiente de trabalho e do desempenho organizacional, com
vistas à melhoria da qualidade do produto/serviço oferecido.
4.3. ADMINISTRAR A CULTURA ORGANIZACIONAL
Segundo Wagner III & Hollembeck (2002:373), sugere
a administração simbólica, onde os gerentes tentam influenciar normas e valores
culturais enraizados modelando elementos culturais superficiais, como símbolos,
histórias e cerimónias que as pessoas utilizam para expressar e transmitir
acordos culturais. Existem várias maneiras pelas quais os gerentes podem
realizar esse tipo de modelagem. Podem emitir declarações públicas, sobre a sua
visão, para o futuro da companhia, podem relatar casos ocorridos consigo mesmos
e com a companhia, podem adoptar e enriquecer a linguagem comum da companhia.
Desse modo os gerentes não só comunicam as normas centrais e valores
fundamentais da companhia, mas dividem novas maneiras de se expressar. Outra
forma de administrar a cultura de uma organização é usar intervenções de
desenvolvimento organizacional (DO), que significa adoptar os seguintes passos:
a) Identificar normas e valores correntes, via de regra, as DO pendem que as pessoas
listem as normas e valores que influenciam
suas atitudes e comportamentos no trabalho; Esse tipo de lista fornece
aos membros um vislumbre da cultura da organização.
b) Traçar novas directrizes: As intervenções de DO geralmente possibilitam
que os membros de uma organização avaliem as actuais metas pessoais, grupais e
organizacionais e considerem se essas metas representam os objectivos que eles
realmente desejam alcançar. Esse tipo de avaliação, geralmente demonstra a
necessidade de traçar novas directrizes;
c) Identificar novas normas e valores: As intervenções DO que estimulam a reflexão
sobre novas directrizes também proporcionam aos membros da organização a
oportunidade de desenvolver novas normas e valores que promovam um passo
adiante rumo a novas metas;
d) Identificar desfasamentos culturais: na medida em que as normas e valores actuais
(passo 1) e desejados (passo 3) sejam articulados, o processo de
desenvolvimento organizacional permite aos membros da organização identificarem
o desfasamento cultural e as diferenças entre a situação corrente e a situação
desejada;
e) Preencher os Desfasamentos Culturais, o DO proporciona às pessoas a oportunidade de
forjar acordos no sentido de que novas normas e valores substituem as velhas e
que todo funcionário assuma responsabilidade pela gestão e reforço dessas
mudanças.
Quando as pessoas adoptam comportamentos
coerentes com as novas normas e valores desenvolvidos em uma intervenção DO,
reduzem a desfasagem cultural e, com efeito, mudam a cultura da organização.
5. CONCLUSÃO
Do trabalho
apresentado, pode se concluir que a Administração de Recursos Humanos, cuidando da parte referente ao
desenvolvimento das pessoas que pertencem à organização, ela deve preocupar-se
muito com a cultura organizacional, pois como foi referido, a cultura
organizacional é uma maneira compartilhada de perceber a vida e a
participação na organização, que mantêm os seus membros unidos e influencia o
que pensam sobre si mesmos e seu trabalho. O mundo do trabalho actualmente
passa por profundas transformações. Temáticas como a globalização, flexibilização,
competitividade e novas formas de organização do trabalho têm lugar garantido
nas análises daqueles que actuam ou estudam as organizações. Na fase denominada
terceira Revolução Industrial, as pessoas que actuam nas organizações passam a
ser fonte de maior interesse, pois, conforme assinalam alguns autores, são os
colaboradores que possibilitam a vantagem competitiva nas organizações. Essas
transformações geram um ambiente complexo, marcado pelos avanços tecnológicos e
científicos, mudanças de conceito, de valores e quebra de paradigmas que norteiam
todos os segmentos da sociedade.
O Sector Público
deve abandonar o modelo de cultura Apolo indicado pelo autor citado, como sendo
aquele em que a cultura se vale de que o dia de amanhã será igual ao hoje e ao
ontem, seus membros não se adaptam facilmente a mudanças e há pouco incentivo à
criatividade. Para a organização Apolo, não importa quem são os indivíduos, e
sim a garantia de que as funções sejam desempenhadas para manter todo o sistema
organizacional em funcionamento. Deve adoptar modelos mais modernos como a
Cultura Atena ou cultura de tarefa, que se caracteriza pela eficácia nas
tarefas (foco em resultados), preocupação com a satisfação e relacionamento
pessoal, estímulo ao empreendedorismo, flexibilidade de decisões e
criatividade. Concluiu-se ainda que a ARH é um processo contingencial e
situacional, no sentido de que a mesma depende da cultura que existe em cada
organização, depende ainda da estrutura organizacional adoptada e das
características internas, das suas funções e processos e de um sem número de
outras variáveis importantes.
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Cidadão. Jus Navigandi, Teresina, Ano 5, nº 40.
ROBBINS, Stephenp. (2002) “Comportamento
Organizacional”. São Paulo. 9ª Edição.
Editora Pearson Prentice Hall.
[1] O
autor define sistema como um conjunto de elementos dinamicamente relacionados
que desenvolvem uma actividade para atingir determinados objectivos ou
propósitos. Todo o sistema opera sobre matéria, energia ou informação obtidas
do ambiente que constituem os insumos ou entradas (inputs), de recursos necessários para que o sistema possa operar.
Estes recursos são processados pelas diversas partes do sistema (subsistema) e
transformados em saídas ou resultados (outputs)
para serem devolvidos ao ambiente
[2] O
rito é o modo de se pôr em ação o mito na vida do homem - em cerimônias,
danças, orações e sacrifícios.
[3]
inclui a concordância com obrigações religiosas ou ideais, satisfação de
necessidades espirituais ou emocionais dos praticantes, fortalecimento de laços
sociais, demonstração de respeito ou submissão, estabelecendo afiliação,
obtenção de aceitação social ou aprovação para certo evento
[4] é uma narrativa de caráter
simbólico-imagético, relacionada a uma dada cultura, que procura explicar e
demonstrar, por meio da acção e do modo de ser das personagens, a origem das
coisas (do mundo; dos homens; dos animais; das doenças; dos objectos; das
práticas de caça, pesca, medicina entre outros; do amor; do ódio; da mentira e
das relações, seja entre homens e homens, homens e mulheres e mulheres e mulheres,
humanos e animais; enfim, de qualquer coisa fantasiosa que seja)
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